Cтраница 1
Подобные работники могут быть мотивированы переменами, если видят, что это сулит им повышение заработка. Однако если схема вознаграждения смоделирована неправильно, они сумеют найти ее слабые стороны и лазейки, чтобы получать более высокое вознаграждение, невзирая даже на то, что их действия могут подрывать самую суть и перспективу перемен. [1]
Если подобные работники не считают свою работу полезной для общества, они склонны направлять всю свою энергию на саморазвитие, никак не связанное с потребностями организации. Мотивация их состоит в том, чтобы сделать работу полезной в их понимании, а также потратить время, чтобы утвердить их в этом мнении. Однако как руководители мы должны быть уверены, что у нас нет никаких заблуждений по поводу того, какой смысл работник вкладывает в понятие интересная или полезная работа. То, что другие придерживаются другого мнения, - это всего лишь трюизм. Хотя в интеллектуальном смысле мы можем по достоинству оценить его, но на практике для многих является своего рода откровением, что к мнению другого человека очень стоит прислушаться. Наша задача как специалистов по мотивации состоит в том, чтобы узнать мнение своего сотрудника, принять его и попытаться соотнести с позицией организации по этому вопросу. Если мы не можем принять, это мнение, или если мнение работника о важности работы не совпадает с целями организации, то через некоторое время наши пути разойдутся. Полезно было бы заранее предвидеть подобный исход. Иногда удается устранить подобную трудность, предоставляя работнику возможность для удовлетворения его потребности в саморазвитии за пределами организации, и даже оказывая ему поддержку в этом. Ослабление напряженности конфликта подобным путем может быть вполне достаточным, чтобы работник сосредоточился на достижении организационных целей. [2]
Мотивация подобных работников требует потратить время на попытку примирения организационных и личных целей. [3]
Совершенствование подобных работников имеет две основные цели. Первая - перевести процесс видения на инстинктивный уровень. Техническое обучение, которому их подвергают, должно не только научить их грамотно выполнять работу, но и развить в себе умение видеть и придерживаться необходимого направления. Вторая цель состоит в том, чтобы помочь им осознать роль структуры и научить поддерживать связь и успешно работать с теми, кто может обеспечить соблюдение правил и регламента, жизненно необходимых для эффективной работы организации. [4]
Чтобы помочь подобным работникам повысить эффективность действий в условиях неопределенности, основой совершенствования следует сделать строго дозированные достижения. Основываясь на мотивации и безопасности, данный подход позволяет познакомить их с более тонкими и изменчивыми областями знаний, которые следует рассматривать не в привычном для них белом и черном цвете, но скорее в оттенках и полутонах серого цвета. Для начала будет целесообразнее дать поработать над проектами и задачами, которые позволяют выкроить время на обсуждение тонких едва уловимых нюансов и особенностей. Затем, когда они немного освоятся в условиях неопределенности, можно позволить им устанавливать цели в более тонких областях, где количественное измерение или оценка достижения практически невозможны. Иными словами, используя их потребность в достижениях, мы будто завлекаем их в более тонкие области и помогаем освоиться и приобрести уверенность действий в том неуловимом мире, который иначе может пройти мимо их сознания. [5]
Как следует мотивировать подобного работника. Имеется три проблемы, которые мы должны решить в процессе мотивации. Первая заключается в его желании немедленно заняться чем-то новым. Вторая может состоять в его нежелании намечать цели. Третья же заключается в том, что будучи в наибольшей степени приспособленным к переменам, он, вне всяких сомнений, совсем не приспособлен к переменам, которые задевают его лично. Первая проблема, т.е. стремление перейти к новому проекту, представляется крайне сложной с позиций мотивации, поскольку то, что делалось вчера, для таких людей далекая история; они даже как будто удивлены, что вообще занимались этим. Мотивацию следует сосредоточить на указании им пути к дальнейшим стимулам: Вот когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность перейти к новой работе. [6]
В принципе, мотивация подобных работников не представляет труда. Им необходимо вовремя подкидывать новый проект и давать возможность выплескивать недюжинную энергию. Для этого требуется в самом начале работы верно определить параметры успеха проекта, чтобы они знали, куда направить свои силы, и четко фиксировать момент, когда это сделано. Тогда они получат удовлетворение от завершения проекта. После этого они захотят немедленно заняться чем-нибудь новым, считая уже выполненный проект принадлежащим истории, чем-то прошлым, к чему не стоит больше возвращаться. Они могут проявить крайнее нежелание принимать участие в обсуждении причин успеха или провала проекта; склонны воспринимать этот столь необходимый разбор полетов как пустую трату времени. [7]
Возможность достижений обеспечит мотивацию подобных работников на краткосрочную перспективу независимо от того, интересна работа или нет. В долгосрочном плане их преданность работе может снизиться. Если мы окажемся неспособны заинтересовать их работой или хотя бы восстановить их интерес, или не сможем убедить их, что в наших требованиях содержится глубокий смысл и польза, мы можем столкнуться с вялым безразличием к работе, за которым может последовать смена места работы. [8]
Можно также ожидать, что подобный работник в роли руководителя будет стремиться к введению излишних структурных требований, единственный смысл которых заключается в моральном подавлении сотрудников. Цель, лежащая в основе подобных действий, ясна - это желание доминировать и поставить свой персонал в зависимое положение. [9]
Следует использовать предоставляемые совместным обсуждением возможности, чтобы подготовить подобных работников к возможным аналогичным ситуациям в будущем и научить их принимать в расчет влияние на их поведение стремления к признанию. Несмотря на возрастающее осознание последствий своего стремления, они все равно могут в будущем принимать неверные решения, когда дело коснется завоевания признания. [10]
Что касается юристов, полицейских, пожарных, сенаторов и других подобных работников, то стоимость их услуг условно включается в ВНП по показателю их заработной платы. [11]
Что стоимость материала, как бы она ни была высока, сама по себе не может повысить производительность ткача уже потому, что этот матерная является плодом труда прядильщиков, хлопководов, льноводов и тому подобных работников, а не ткачей, производительностью которых мы в данном случае интересуемся, понять, казалось бы, нетрудно. [12]
Потребность в личном развитии и совершенствовании и в достаточной самостоятельности и независимости относится к числу мощных движущих стимулов. Подобный работник проецирует на окружающих вполне четкий призыв: Помоги мне усовершенствоваться. Одной из крайностей проявления проекции этой потребности является отношение к окружающим людям как к источнику познания нового. [13]
Возникает проблема, как же согласовать низкие потребности в структурировании и организованности с потребностью организации систематизировать деятельность и вести учетные записи. Если подобный работник занимает достаточно высокий пост, можно было бы обеспечить его помощниками, которые заботились бы об этой стороне бизнеса. Но такое решение не помогло бы, если этот старший сотрудник относится к помощникам свысока, бесцеремонно, принуждая их иметь дело с неадекватной информацией и снисходя до лишь минимального сотрудничества; такая манера поведения вполне возможна. Разрешить подобную ситуацию можно, добившись от коллеги с низкой структурной потребностью понимания того, насколько компания может извлечь выгоду из отсутствия у него подобной потребности, и объяснив, что полноценная польза от него для компании возможна только в случае административного сотрудничества. Эту точку зрения, вероятно, потребуется внушать ему неоднократно. Руководство может дополнять это требование, помогая ему развивать конструктивные взаимоотношения с администрацией: как если бы административная сторона бизнеса осуществлялась с учетом его особенностей. Руководству компании следует осуществлять наблюдение за ним и решить, требуется ли регулярное повторение мотивацион-ных усилий. [14]
При этом они понимают, что их выгода в этом не столь очевидна. Мотивация подобных работников не представляет сложности, разве что они могут испытывать разочарование от того, что не сумели усовершенствоваться. Реальные проблемы возникнут только в том случае, если они придут к выводу, что их работа неинтересна и не приносит пользы. [15]