Cтраница 1
Традиционные компании часто не спешат перейти к электронной коммерции из-за конфликта каналов, сопротивления торгового персонала и инвестиций в текущие активы. [1]
Традиционные компании строили связи друг с другом с помощью простых линейных цепочек, переходя от переработки сырья к производству и сбыту. Сеть сотрудничества в цифровой экономике заменяет линейные связи и является действующей моделью. Компаниям следует стремиться занять наиболее ценные ниши в сетях сотрудничества, способные максимизировать количество и силу их связей с другими компаниями, а также с потребителями. Однако эти связи подвергаются изменениям, и даже самые успешные предприятия сталкиваются с необходимостью их постоянной переоценки и пересмотра. [2]
Традиционные компании, которые включаются в электронную коммерцию, обычно сталкиваются с конфликтом каналов. [3]
Иногда традиционная компания может добавить интернет-канал и так хорошо работать с ним, что решит отказаться от своих физических операций. [4]
В традиционной компании организационная структура играет важную роль, так как она является механизмом, с помощью которого решаются основные проблемы компании. При этом компания как целое состоит из функциональных подразделений, организованных тем или иным способом. В так называемых функциональных компаниях все связанные функциональные отделы объединяются в единое функциональное отделение. [5]
Первый поток характерен для наукоемких компаний и научно-технических организаций, второй - для традиционных компаний. [6]
Из-за поражения на рынке от интернетовских новичков, принимающих решения очень быстро, некоторые традиционные компании переходят от принятия решений аналитического типа к экспериментальному процессу. В мире, становящемся все менее предсказуемым, компании должны отыскать способы хеджирования новых рисков и иметь возможности адаптироваться к эволюционизирующему будущему быстрее и более гибко. Но что значит экспериментирование с точки зрения перспектив планирования. [7]
Поэтому в таком деле, как наше, необходимо применять процесс управления, непохожий на тог, который используется в традиционных компаниях. Если бы у нас были люди наверху, которые прини - мали все решения, то это означало бы, что решения принимаются людьми, которые незнакомы с технологией сегодняшнего дня. И вообще, чем быстрее происходят изменения в технологии, от которой зависит данный бизнес, тем более вероятны расхождения между объемом знаний и занимаемой должностью. [8]
Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений. Традиционная компания требует, чтобы ее работники следовали предписанным правилам. Компания, завершившая реинжиниринг, требует, чтобы ее сотрудники не следовали предписанным правилам, а предлагали свои правила, т.е. члены команды уполномочены принимать самостоятельные решения. Если исполнители должны ждать указаний по их работе, то они не являются членами команды. Таким образом, передача полномочий исполнителям является обязательным условием проведения реинжиниринга. Проведение реинжиниринга влечет за собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу. [9]
Но насколько легко такой совет реализовать на практике. Традиционные компании должны адаптироваться к фундаментальным изменениям, чтобы удовлетворять новые требования в политике вознаграждения своих сотрудников. [10]
Изменяются оценка эффективности работы и оплата труда: от оценки деятельности к оценке результата. В традиционной компании схема оплаты довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на простые задания компания не имеет возможности оценить эффективность узкого задания. Кроме того, увеличение эффективности узкоопределенного задания не всегда приводит к увеличению эффективности всего процесса. После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом. [11]
Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. В традиционной компании администрация оторвана от непосредственных исполнителей и клиентов, она выполняет функции секретаря, а не руководителя. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли руководящей администрации. Уменьшение количества управляющих уровней в иерархической структуре приближает администрацию к непосредственным исполнителям и клиентам. В перепроектированной компании успешное выполнение работы в основном зависит от членов команды, а не от функциональных менеджеров. Следовательно, администрация должна исполнять функции лидера, способствующего словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей. [12]
Оценка эффективности работы и оплата труда изменяются: от оценки деятельности к оценке результатов. В традиционной компании схема оплаты довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на простые задания компания не имеет возможности оценить эффективность узкого задания. Менеджер выполняет функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает ей выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами. Именно этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма. [13]
Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. В традиционной компании администрация оторвана от непосредственных исполнителей и клиентов, она выполняет функции секретаря, а не руководителя. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли руководящей администрации. [14]
Оценка эффективности работы и оплата труда изменяются: от оценки деятельности к оценке результатов. В традиционной компании схема оплаты довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на простые задания компания не имеет возможности оценить эффективность узкого задания. Менеджер выполняет функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает ей выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами. Именно этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма. [15]