Зарубежная дочерняя компания - Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1
Если из года в год тебе говорят, что ты изменился к лучшему, поневоле задумаешься - а кем же ты был изначально. Законы Мерфи (еще...)

Зарубежная дочерняя компания

Cтраница 1


Зарубежные дочерние компании МНК обычно ведут учет и отчетность в валютах тех стран, в которых они размещаются. Такая практика вполне естественна, поскольку было бы крайне неудобно и непрактично осуществлять сделки или вести бухгалтерские записи в иностранной валюте. Поэтому при составлении сводной отчетности МНК сталкивается с проблемой пересчета различных национальных валют в валюту страны, в которой находится ее штаб-квартира.  [1]

Результаты деятельности зарубежных дочерних компаний пересчитываются по среднему обменному курсу в течение финансового года.  [2]

Составление основных показателей финансового плана зарубежной дочерней компании осуществляется, как правило, ее руководством, хорошо знающим специфику окружающей экономической среды. В дальнейшем план детализируется и используется для оперативного управления.  [3]

Существует практика включения в советы директоров зарубежных дочерних компаний местных представителей в зависимости от их доли участия в акционерном капитале.  [4]

МНК со штаб-квартирой в США имеет несколько зарубежных дочерних компаний. Все ее подразделения в США действуют как автономные производственные единицы, целью функционирования которых является максимизация чистой прибыли в долларах США. Ее зарубежные компании не имеют полной автономии в принятии управленческих решений.  [5]

Размер и организационная структура компании могут также оказывать влияние на технологию прохождения информации от зарубежной дочерней компании в штаб-квартиру МНК. Например, если в крупной МНК выделено самостоятельное подразделение по международным операциям, то информация от компаний, функционирующих в Европе, сначала представляется руководству европейского отделения и лишь затем руководству подразделения. В менее крупных компаниях промежуточный уровень управления может отсутствовать, а информация от всех зарубежных компаний в этом случае передается непосредственно руководству подразделения.  [6]

В период развития международного разделения труда головные компании ТНК являются материнскими по отношению к своим зарубежным дочерним компаниям.  [7]

Скрытые операционные и ( или) трансляционные риски могут возникнуть и в том случае, если зарубежная дочерняя компания подвержена своим собственным рискам. Предположим, что американский филиал британской компании экспортирует продукцию в Австралию. Для американской дочерней компании существует риск потерь от изменения курса австралийского доллара, и она может понести убытки в результате неблагоприятных изменений курса австралийского доллара по отношению к доллару США. Подобные убытки подорвут прибыльность филиала. Возникает косвенный операционный риск, поскольку поступления прибыли от дочерней компании сократятся. Материнская компания также столкнется с трансляционным риском, если уменьшение прибыли от филиала будет отражено в оценке стоимости активов филиала в балансовом отчете материнской компании.  [8]

Какие соображения необходимо принять во внимание американским компаниям, когда они принимают решение о методах финансирования своих зарубежных дочерних компаний.  [9]

Какие соображения необходимо принять во внимание американским компаниям, когда они принимают решение о методах финансирования своих зарубежных дочерних компаний.  [10]

В свою очередь эти системы должны строиться таким образом, чтобы обеспечить конгруэнтность целей, стоящих перед руководством зарубежных дочерних компаний и МНК в целом.  [11]

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она и служит основой сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние ( платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности ( производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.  [12]

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их службы контроля. Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное состояние централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев ( производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.  [13]

В отличие от метода итогового курса, временной метод не предполагает, что зарубежные операции осуществляются зарубежными филиалами, работающими как самостоятельные или полусамостоятельные хозяйственные единицы. Скорее наоборот, основополагающим постулатом является рассмотрение деятельности зарубежной дочерней компании как связанной настолько тесно с материнской компанией, что деловые операции филиала должны считаться непосредственным продолжением бизнеса материнской компании. В этом случае постулируется прямое воздействие потоков денежных средств филиала на потоки денежных средств материнской компании. Материнская компания считается основным источником финансирования филиала. При данных обстоятельствах временной метод рассматривается как наиболее подходящий.  [14]

Политические, экономические и социальные условия, в которых функционируют зарубежные дочерние компании, существенно различаются. Руководство МНК может не представлять с достаточной ясностью национальных особенностей среды в каждом конкретном случае. Это обстоятельство осложняет оценку деятельности локальных руководителей. Именно поэтому концепция профит-центров как индикаторов эффективности финансово-хозяйственной деятельности в меньшей степени применима к зарубежным дочерним компаниям.  [15]



Страницы:      1    2