Зарубежная дочерняя компания
Cтраница 2
В мультинациональной корпорации, исповедующей этноцентрический подход, считается, что стандарты и принципы организации бизнеса, принятые в штаб-квартире, являются предпочтительными и потому распространяются на все дочерние компании, действующие за рубежом. Руководство полицентрической МНК не только признает существование определенных национальных особенностей в организации бизнеса, но и не считает целесообразным их игнорирование. Поэтому ее зарубежные дочерние компании функционируют достаточно автономно, в том числе и в плане организации системы управления и контроля. Геоцентрический подход ориентирует на достижение глобальных целей. В этом случае МНК и ее зарубежные дочерние компании рассматриваются как единое целое. При организации системы управления и контроля руководство МНК пытается применять стандарты и принципы, являющиеся универсальными, приемлемыми в любой стране. Организационная структура управления такой корпорации должна в максимальной степени способствовать координации принимаемых решений в глобальном масштабе. Реализация геоцентрического подхода является целью любой МНК, однако немногие корпорации преуспели в ее достижении. [16]
К услугам секретарских и финансовых компаний предприниматели имеют возможность обратиться и для осуществления текущей деятельности фирмы: проведения общих собраний акционеров, подбора персонала, подготовки бухгалтерских отчетов и налоговых деклараций. Благодаря услугам секретарских фирм зарубежная дочерняя компания может эффективно функционировать, не имея ни одного представителя материнского предприятия среди своих сотрудников. [17]
В отличие от Великобритании и США консолидация отчетности в Германии предусматривается только в тех случаях, когда группа существует как юридическое лицо. Закон препятствует использованию методов, основанных на концепции собственника. В то же время допускается консолидация с отчетностью зарубежных дочерних компаний. Аналогичная практика распространена во Франции. [18]
Сложно также выбрать тип управленческой информационной системы, наиболее подходящий для контроля и управления деятельностью на международном рынке. Не следует ли создать две системы - соответственно для операций на внутреннем и внешнем рынках. Есть ли различия между информацией, необходимой управленческому персоналу в каждом из этих случаев. Есть ли различия в информации, предоставляемой управленческому персоналу в двух различных зарубежных дочерних компаниях. Совершенно очевидно, что, когда поднимаются такие вопросы, речь идет о решении проблемы коммуникации. [19]
Для иллюстрации возьмем компанию, которую назовем Richmond Precision Instruments, имеющую дочернюю фирму в Королевстве Спамани, национальной валютой которого является лизо. В первый год курс обмена составлял 8 лизо за доллар, и данный курс держался много лет. Однако в течение 19X2 г. лизо устойчиво падал до 10 лизо за доллар к концу года. В табл. 25.1 показаны баланс и отчет о прибылях и убытках для зарубежной дочерней компании на начало и конец года, а также эффект от данного метода перевода. [20]
В некоторых случаях, когда фактические потоки отсутствуют, применяется условное исчисление операций. Примером служат реинвестированные доходы иностранных компаний. Они регистрируются как часть доходов от прямых инвестиций. Соответствующая операция с противоположным знаком включается в категорию прямых инвестиций и отражает увеличение объема средств, инвестируемых прямым инвестором в капитал зарубежной дочерней компании или отделения. [21]
В мультинациональной корпорации, исповедующей этноцентрический подход, считается, что стандарты и принципы организации бизнеса, принятые в штаб-квартире, являются предпочтительными и потому распространяются на все дочерние компании, действующие за рубежом. Руководство полицентрической МНК не только признает существование определенных национальных особенностей в организации бизнеса, но и не считает целесообразным их игнорирование. Поэтому ее зарубежные дочерние компании функционируют достаточно автономно, в том числе и в плане организации системы управления и контроля. Геоцентрический подход ориентирует на достижение глобальных целей. В этом случае МНК и ее зарубежные дочерние компании рассматриваются как единое целое. При организации системы управления и контроля руководство МНК пытается применять стандарты и принципы, являющиеся универсальными, приемлемыми в любой стране. Организационная структура управления такой корпорации должна в максимальной степени способствовать координации принимаемых решений в глобальном масштабе. Реализация геоцентрического подхода является целью любой МНК, однако немногие корпорации преуспели в ее достижении. [22]
Политические, экономические и социальные условия, в которых функционируют зарубежные дочерние компании, существенно различаются. Руководство МНК может не представлять с достаточной ясностью национальных особенностей среды в каждом конкретном случае. Это обстоятельство осложняет оценку деятельности локальных руководителей. Именно поэтому концепция профит-центров как индикаторов эффективности финансово-хозяйственной деятельности в меньшей степени применима к зарубежным дочерним компаниям. [23]
В разных странах к ее разрешению подходят по-разному. По сравнению с США в Японии управленческий персонал разрабатывает стратегию обеспечения прибыльности на более долгосрочной основе. Немецкие управляющие чаще строят свою стратегию исходя из фактических затрат и расходов; швейцарцы в большей степени ориентируются на конъюнктуру рынка - допустимы любые затраты, лишь бы они окупились в дальнейшем, а итальянцы разрабатывают свои долгосрочные планы путем длительных переговоров, соглашений и взаимных уступок со своими зарубежными контрагентами. Скандинавские страны достаточно жестко контролируют расположенные на их территориях мультинациональ-ные корпорации; в Голландии, напротив, этот контроль значительно либеральнее. Таким образом, потребности в учетной информации существенно различаются не только в разных странах, но даже между штаб-квартирой МНК и ее зарубежными дочерними компаниями. [24]
 |
Каналы распределения международного маркетинга. [25] |
Персонал международных подразделений состоит из специалистов, призванных планировать и обслуживать внешнеэкономическую деятельность операционных единиц. Операционные единицы могут быть организованы несколькими способами. Президенту международного отделения должны подчиняться вице-президенты, курирующие Северную Америку, Латинскую Америку, Европу, Африку, Средний и Дальний Восток. Региональным вице-президентам подчиняются менеджеры по конкретным государствам, несущие ответственность за функционирование отделений по продажам, дистрибьюторов и лицензиатов в соответствующих странах. Во-вторых, операционная единица достаточно часто несет ответственность за группу товаров по всему миру. Во главе каждой такой единицы стоит международный вице-президент, ответственный за организацию продаж каждой товарной группы. Наконец, операционные единицы могут быть зарубежными дочерними компаниями, каждую из которых возглавляет президент, подотчетный главе международного отделения. [26]
 |
Каналы распределения международного. [27] |
Персонал международных подразделений состоит из специалистов, призванных планировать и обслуживать внешнеэкономическую деятельность операционных единиц. Операционные единицы могут быть организованы несколькими способами. Президенту международного отделения должны подчиняться вице-президенты, курирующие Северную Америку, Латинскую Америку, Европу, Африку, Средний и Дальний Восток. Региональным вице-президентам подчиняются менеджеры по конкретным государствам, несущие ответственность за функционирование отделений по продажам, дистрибьюторов и лицензиатов в соответствующих странах. Во-вторых, операционная единица достаточно часто несет ответственность за группу товаров по всему миру. Во главе каждой такой единицы стоит международный вице-президент, ответственный за организацию продаж каждой товарной группы. Наконец, операционные единицы, могут быть зарубежными дочерними компаниями, каждую из которых возглавляет президент, подотчетный главе международного отделения. [28]
Известно несколько вариантов организационной структуры международных подразделений. Их персонал состоит из специалистов по маркетингу, производству, исследованиям, финансам, планированию и трудовым ресурсам, призванных планировать и обслуживать внешнеэкономическую деятельность операционных единиц. Операционные единицы могут быть организованы несколькими способами. Президенту международного отделения должны подчиняться вице-президенты, курирующие Северную Америку, Латинскую Америку, Европу, Африку, Средний и Дальний Восток. Региональным вице-президентам подчиняются менеджеры по конкретным государствам, несущие ответственность за функционирование отделения по продажам, дистрибьютеров и лицензиатов в соответствующих странах. Во-вторых, операционная единица может нести ответственность за группу продуктов по всему миру. Во главе каждой такой единицы стоит международный вице-президент, ответственный за организацию продаж каждой товарной группы. Наконец, операционные единицы могут быть зарубежными дочерними компаниями, каждую из которых возглавляет президент. Президенты дочерних компаний отчитываются перед президентом международного отделения. [29]
Страницы: 1 2