Диверсифицированная компания

Cтраница 3

Это может иметь смысл для широко диверсифицированной компании, если ее проблемы связаны с плохими результатами функционирования отдельной бизнес-единицы или семейства продуктов. Успешная распродажа активов может дать средства для погашения части долгов. [31]

Такая стратегия больше всего подходит диверсифицированным компаниям, имеющим побочные и неосновные производства, обладающие слабыми конкурентными позициями или работающие в непривлекательных областях. Такие компании могут подводить итоги видов бизнеса, работающих в непривлекательных отраслях, и вкладывать их в виды бизнеса, обладающие большим потенциалом прибыльности, или покупать на них новые виды бизнеса. [32]

Чтобы добиться стратегически важных преимуществ в диверсифицированной компании, главная контора должна изобрести некий внутренний организационный метод обеспечения стратегической координации между взаимосвязанными работами в хозяйственных единицах. Один из вариантов заключается в централизации таких функций на уровне компании; например, с помощью создания отдела НИОКР, если существуют смежные технологические и продуктовые проблемы, или особых отделов сбыта в компании для посещения покупателей, приобретающих продукцию нескольких хозяйственных единиц; объединения дилерской сети и торгового персонала тесно связанных предприятий или отделов обработки заказов и отгрузки предприятий, у которых одни и те же покупатели, а также путем сосредоточения производства одинаковых компонентов и продуктов на немногих, более эффективных предприятиях. Или же должностные лица компании могут разработать премиальные системы, стимулирующие совместную работу менеджеров хозяйственных единиц для достижения всех преимуществ, которые дает стратегическая увязка. Если такое согласование стратегических позиций предполагает обмен навыками и / или технологиями между предприятиями, компания может переводить соответствующих специалистов из одной единицы в другую и сформировать бригады из работников разных предприятий для обмена технологиями, ноу-хау и взаимосвязанными навыками. [33]

Структуры на базе СБЕ позволяют управлять широко диверсифицированными компаниями и обеспечивают стратегическую координацию работы взаимосвязанных предприятий. [34]

Японии дивизиональная структура менее попу-даже в диверсифицированных компаниях и полно-в них централизованы; центральные конторы имеют аппарат. Такая централизация создает возможности для крупных стратегических инициатив, усиливает функциональные возможности исследований, производства и сбыта. [35]

Как для специализированных, так и для диверсифицированных компаний характерна большая, если не наибольшая, доля на рынке. Чтобы добиться этого, необходимо поддерживать на высоком уровне расходы на исследования или на стимулирование сбыта. Для компаний, выпускающих наукоемкую продукцию, характерны высокие расходы на исследования и низкие расходы на стимулирование сбыта. При продукции, требующей интенсивной стратегии сбыта, высок уровень расходов на стимулирование сбыта. [36]

Матричная организационная структура. [37]

Облегчает достижение функционально обусловленных стратегических согласований в диверсифицированных компаниях. [38]

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. [39]

Стратегия корпоративная - это общий план управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности группы предприятий, в которую диверсифицировалась компания. [40]

Организационная структура, основанная на СБЕ. [41]

Обеспечивает стратегически обоснованный способ организации портфелей бизнес-единиц в широко диверсифицированной компании. [42]

Когда производимые продукты технологически взаимосвязаны, даже в диверсифицированных компаниях организация более приемлема, чем про-отделения. Последние особенно неприемлемы когда продукт представляет собой сложную систему и приходится использовать разных специалистов. [43]

Разделение корпоративной стратегии и стратегии бизнеса существует только у диверсифицированных компаний. [44]

Другой недостаток внутриотраслевых сравнений состоит в том, что некоторые диверсифицированные компании объединяют различные виды деятельности в один финансовый отчет, что крайне затрудняет точные сопоставления. В настоящей книге неоднократно подчеркивалось, что ни один метод анализа сам по себе не может дать полную финансовую картину компании. Сказанное особенно относится к коэффициентам. Они представляют собой относительные величины, которые приобретают смысл лишь в сочетании с другими показателями. [45]

Страницы: 1 2 3 4