Девелоперская инжиниринговая компания

Cтраница 1

Девелоперская инжиниринговая компания построена на основе проектно-матричного принципа разделения труда. [1]

Динамика показателей эффективности проекта создания девелоперской инжиниринговой компании. [2]

Таким образом, проект создания девелоперской инжиниринговой компании ( на базе системы корпоративных стандартов управления международными проектами) должен был выйти на точку безубыточности через один год, т.е. к концу 2003 г., и к концу 2005 г. ЧДД составит 5534 тыс. дол. Но в ходе реализации проекта были достигнуты даже еще более высокие результаты. Уже к марту 2003 г. он вышел на точку безубыточности, и по состоянию на сегодняшний день ЧДД проекта равен 873 тыс. дол. [3]

Таким образом, проект создания девелоперской инжиниринговой компании ( на базе системы корпоративных стандартов управления международными проектами) должен был выйти на точку безубыточности через 1 год, т.е. к концу 2003 г., и к концу 2005 г. чистый дисконтированный доход составит 5534 тыс. долл. Но в ходе реализации проекта были достигнуты еще более высокие результаты. Уже к марту 2003 г. проект вышел на точку безубыточности, и по состоянию на конец I квартала 2004 г. чистый дисконтированный доход проекта составляет 873 тыс. долл. [4]

Следует обратить внимание, что одновременно с созданием девелоперской инжиниринговой компании для профессионального и системного управления международными проектами образована и новая стратегическая хозяйственная зона - инжиниринг, в рамках которой должны функционировать не девелоперские и управляющие компании, а специализированные инжиниринговые, проектные и консалтинговые фирмы. Такой подход необходим для создания собственных интеллектуальных возможностей участия в проектах не только на условиях лидерства в проекте, но и просто в качестве участника в области инжиниринга. Данное решение является синергетически дополняющим решение о создании девелоперской инжиниринговой фирмы, а также в экономическом плане самодостаточным, так как область инжиниринга и консалтинга в крупных международных инвестиционных проектах является высокодоходной. [5]

Отталкиваясь от этого базового организационного решения, было разработано предложение по созданию девелоперской инжиниринговой компании. Первоначально должна быть создана одна такая компания, которая могла бы управлять несколькими ( не более 10) крупными международными проектами. Увеличение количества девелоперских фирм в дальнейшем будет обусловлено темпами развития компании, участием в новых проектах и освоением новых сегментов рынка, где потребуется специфическая профессиональная компетенция, совершенствование которой в организационных рамках уже существующей девелоперской компании нецелесообразно. [6]

В последней, главе 6 рассматривается пример освоения передовых концепций и методов управления международными нефтегазовыми трубопроводостроительными проектами при реализации проекта создания девелоперской инжиниринговой компании. Кроме этого, кратко описывается передовой опыт российских нефтегазостроительных компаний ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой и Межрегионтрубопроводстрой, деятельность которых осуществляется с помощью концепций и методов, рассмотренных в данной книге. [7]

Фонд оплаты труда в ходе разработки и реализации проекта был определен на основе нормативов численности и оплаты труда в крупных и средних консалтинговых фирмах, реализующих организационные проекты подобного рода. Фонд оплаты труда девелоперской инжиниринговой компании определен на основе нормативов численности и значений средней выработки сотрудника крупных девелоперских компаний. Доходные показатели определены на основе выхода на нормативную загрузку девелоперской инжиниринговой фирмы в III квартале 2004 г. Нормативная загрузка определяется как 10 параллельно реализуемых проектов бюджетом по 20 млн долл. Норма прибыли, исходя из статистических данных по девелоперским компаниям, определяется не менее 5 % бюджета проекта, т.е. не менее 1 млн. долл. [8]

Фонд оплаты труда в ходе разработки и реализации проекта был определен на основе нормативов численности персонала и оплаты труда в крупных и средних консалтинговых фирмах, реализующих организационные проекты подобного рода. Фонд оплаты труда девелоперской инжиниринговой компании рассчитан на основе нормативов численности персонала и значений средней выработки сотрудника крупных девелоперских компаний. Доходные показатели определены исходя из выхода на нормативную загрузку девелоперской инжиниринговой фирмы в III квартале 2004 г. Нормативная загрузка определяется как 10 параллельно реализуемых проектов бюджетом по 20 млн дол. Норма прибыли, исходя из статистических данных по девелоперским компаниям, определяется не менее 5 % бюджета проекта, т.е. не менее 1 млн дол. Оценка синергетического эффекта определена на основе методик, изложенных в работе [ 1 ], и на базе оценок эффективности использования концепций девелопмента и освоения инжиниринга, представленных в гл. Доходы от участия в проектах определены исходя из норм прибыли инжиниринговых компаний. [9]

Данное решение создает необходимую организационную базу для эффективного освоения и использования современных методов и концепций управления международными нефтегазовыми трубопроводостроительными проектами, так как обеспечивает увязку трех аспектов деятельности компании - организационного, хозяйственного и юридического, а также согласует три принципиальных уровня управления - управление всей компанией в целом, управление стратегическими зонами хозяйствования и управление проектами. Исходя из этого базового организационного решения было разработано предложение по созданию девелоперской инжиниринговой компании. Первоначально - одна такая компания, которая могла бы управлять несколькими ( не более 10) крупными международными проектами. Увеличение числа девелоперских фирм в дальнейшем будет обусловлено темпами развития компании, участием в новых проектах и освоением новых сегментов рынка, где потребуется специфическая профессиональная компетенция, развитие которой в организационных рамках уже существующей девелоперской компании будет нецелесообразно. Следует обратить внимание, что одновременно с созданием девелоперской инжиниринговой компании для профессионального и системного управления международными проектами образована и новая стратегическая хозяйственная зона - инжиниринг, в рамках которой будут функционировать не девелоперские и управляющие компании, а специализированные инжиниринговые, проектные и консалтинговые фирмы. Такое решение было необходимо для создания собственных интеллектуальных возможностей участия в проектах не только на условиях лидерства в проекте, но и просто в качестве участника в области инжиниринга. Такое решение является си-нергетически дополняющим решение о создании девелоперской инжиниринговой фирмы, а также в экономическом плане самодостаточным, так как область инжиниринга и консалтинга в крупных международных инвестиционных проектах является высокодоходной. [10]

Таким образом, необходимо рассмотреть общие подходы к организационному освоению всех представленных выше методов, инструментов и концепций, способных существенно повысить эффективность участия предприятия в международных нефтегазостроительных проектах. Эти общие подходы целесообразно изучить на примере преобразования крупного нефтегазостроительного холдинга в современную девелоперскую инжиниринговую компанию, базирующую свою деятельность на системе стандартов управления проектами, системе менеджмента качества, использующую эффективные подходы к работе в мультикультурном проектном контексте, схемы организации проектного финансирования и управления рисками. [11]

Страницы: 1