Cтраница 1
Менеджеры низшего звена и особенно супервайзеры играют важную роль в интегрированной культуре охраны груда. Если говорить точнее, они должны отвечать за соблюдение техники безопасности своих рабочих и призваны поощрять тех, кто активно участвует в охране труда. Согласно Петер-сону ( 1993), большинство руководителей низшего звена склонны цинично относиться к охране труда, что вызвано двусмысленным отношением к этому вопросу высшего руководства и возникновением и исчезновением различного рода программ по охране труда, не оказывающих чувствительного влияния на состояние дел. Исходя из вышесказанного, создание интегрированной культуры охраны труда зачастую порождает изменение паттернов поведения супер-вайзеров по отношению к охране труда. [1]
Менеджеров низшего звена, или, как их называют, руководителей первой линии, обучают основам бухгалтерского учета, искусству работы с людьми, маркетингу, применению - ЭВМ, основам теории управления. Менеджерам среднего звена адресованы главным образом курсы по управлению персоналом, в которых большое место отводится изучению психологии и социологии. Высшее звено-обучаемых сосредоточивается на проблемах функционирования человеческого фактора в экономике страны, стратегических концепциях управления, анализе тенденций развития национальной экономики. [2]
Менеджеру низшего звена ( например, мастеру цеха, заведующему научно-исследовательским сектором) по сравнению с менеджером высшего звена ( руководителем организации, предприятия) значительно проще выполнять свои функции, а исполнителю ( например, конструктору III категории, рабочему) - еще проще. [3]
Важное исключение из децентрализованных решений, относящихся к стратегии, и предоставление менеджерам низшего звена большей оперативной самостоятельности связано с диверсифицированными компаниями, работающими во взаимоувязанных сферах деятельности. [4]
В тексте часто упоминается об обязанностях на различных уровнях управленческой структуры: на уровне руководителей отделов, супервайзеров, менеджеров низшего звена на производстве, даже на уровне средних и высших менеджеров и исполнительных директоров - вообще на всех уровнях, именуемых управленческими. Нас интересуют принципы менеджмента в самом широком смысле. Одна из моих целей заключается в том, чтобы убедить вас, что сходство проблем, с которыми сталкиваются менеджеры различных уровней, более важно, чем отличие. Согласитесь, поиск отличий в проблемах разных управленческих уровней жизнеспособной компании будет туманным и бесполезным, а в действительно превосходно организованной компании это разграничение станет практически бессмысленным. [5]
В связи с этим возникает диссонанс между централизованным администрированием процесса производства в действующей системе управления и необходимостью делегирования полномочий по разработке управленческих и финансовых решений менеджерам низшего звена управления при переходе к системе бюджетного планирования. [6]
Система бюджетного управления - это технология распределенного и согласованного управления всех структурных единиц компании, в которой плановые показатели формируются при взаимодействии двух потоков информации: сформированных высшим руководством и менеджерами низшего звена управления. Бюджетирование - процесс коллегиальный, в котором каждый участник вносит свой вклад в формирование планов, принимает непосредственное участие в контроле за его исполнением, а также проводит анализ достигнутых результатов в рамках своей компетенции и на вверенных ему участках производственного цикла. [7]
Технологические навыки связаны с освоением конкретной профессии. Они, естественно, превалируют у менеджеров низшего звена. По мере движения вверх по ступеням управленческой иерархии относительное значение этих навыков снижается. Их место занимают коммуникативные и концептуальные навыки. [8]
Если в 1970 г из 100 Крупнейших компаний США в 61 единственным средством стимулирования ме Хеджеров являлись фондовые опционы, то в 1992 г все 100 крупнейших фирм Использовали и другие системы Сейчас почти все фирмы используют систему наградных акций ( performance shares), т е акций, предоставляемых ответ отвенным работникам фирмы в качестве вознаграждения за успехи в работе, из меряемые объективными показателями - доходом на одну акцию, доходом на активы, доходом на акционерный капитал и т д Например, фирма Honeywell Использует в качестве основного показателя при оценке результатов работы до ход на одну акцию Фирма устанавливает для своих менеджеров два частично накладывающихся друг на друга четырехлетних периода, интервал между на Чалом первого периода и началом второго периода составляет два года В начале Каждого периода за каждым из ответственных работников закрепляется опре деленное число акций - от 10000 у президента до 1000 акций у менеджера Низшего звена Бели компания достигает запланированных показателей, на пример увеличения дохода на одну акцию в среднем на 13 % в год, менеджеры Получают 100 % выделенных им акций Если показатели деятельности корпора ции выше запланированных, менеджеры могут получить и большее количество акций - максимум 130 % при росте дохода на акцию на 16 % в год Однако если этот показатель ниже 13 % в год, менеджеры получают менее 100 % акций, а если среднегодовой прирост дохода на акцию меньше 9 %, они не получают ни чего. [9]
Ответственность за процессы планирования, в частности на среднесрочный период, возлагается на других лиц, называемых средним управленческим звеном. Обязанности этих двух больших групп управленцев рассматриваются, как правило, в. Следующий пример касается выдачи рабочих заданий. Супервайзеры и менеджеры низшего звена прекрасно знают о том, сколь важно дать четкие рабочие задания, и это отдельный вопрос в контексте общих коммуникационных связей. Значимость сказанного подтверждается тем фактом, что четко выданные персоналу задания увеличивают вероятность выполнения работы в соответствии с требованиями и точно по графику. Немногие исследования в рамках устоявшейся практики постановки рабочих заданий затрагивают вопрос о степени влияния эффективного планирования на выдачу заданий, а также обратного воздействия - эффективно выполненных рабочих заданий на процесс среднесрочного или долгосрочного планирования. [10]
Проведите неформальное расследование того, как указание относительно использования телефона11 затруднило общение с покупателями. Поговорите с менеджерами низшего звена, как указание относительно снижения расходов на подготовку кадров12 и сокращение бюджета на переподготовку супервайзеров затруднили ежедневные операции. Расспросите, с какими проблемами ежедневно сталкиваются в администрации, когда ровно в полдень их компьютерная система зависает, потому что не было проведено предполагаемое наращивание мощности. [11]
Руководители низшего звена управления - это начальники участков, руководители групп, бригадиры, мастера и т.п. Они работают непосредственно с исполнителями и несут ответственность за их действия. Именно эта категория менеджеров осуществляет непосредственное управление персоналом. В их обязанности входит организация и координация труда исполнителей, обеспечение своевременного и качественного исполнения заданий, контроль за использованием оборудования, материалов и других ресурсов. Менеджеры низшего звена управления имеют право в установленном порядке поощрять и наказывать подчиненных, делать соответствующие представления руководителям подразделений и высшему руководству фирмы. [12]
Первым и основным риском является риск неправильного или неполного определения миссии фирмы. Например, формулировка миссии как получения максимальной прибыли является неверной, потому что это лишь ситуационная задача фирмы, которая не может претендовать на долгосрочность. Вторым риском является риск непонимания или непринятия миссии и целей организации ее членами. Основной ошибкой руководства в этом случае является то, что миссия и цели организации ставятся без участия сотрудников, по крайней мере менеджеров среднего звена, что приводит к возникновению подобного риска. Третьим возможным риском является риск неправильной передачи информации о поставленных миссией и целями задач от руководителей фирмы к основной массе сотрудников через менеджеров среднего и низшего звена, а также вообще игнорирование необходимости передачи этой информации. Это ведет к тому, что новые ориентиры деятельности фирмы не поддерживаются инициативами снизу, например, новая рекламная компания, основанная на выработанной миссии ( к примеру пропагандирующая новый уровень качества услуги), может провалиться, не получив основу в виде поддержки сотрудников, из-за неизменности их подхода к проблеме качества. Еще одним возможным риском является риск изменения внешней и внутренней среды фирмы во времени. С одной стороны, меняются потребности населения, условия конкурентной среды, создаются новые рынки, достигаются намеченные цели и здесь возникает необходимость корректировки старых и формирования новых задач фирмы. [13]