Cтраница 1
Менеджер отделения использует стратегические планы для того, чтобы проанализировать имеющуюся и перспективную продукцию, маркетинг, деятельность подразделений, приоритеты и цели. Менеджер позиционирует свое отделение с учетом всех имеющихся возможностей. При этом принимаются решения, сопряженные с риском. Менеджеры нижнего уровня не занимаются разработкой долгосрочных планов. [1]
Менеджер отделения в общем случае не контролирует постоянные затраты, но контролирует переменные затраты. Некоторые постоянные затраты контролируются менеджером следующего относительно отделения уровня, в частности, он контролирует выплату дополнительного вознаграждения. Эти затраты должны оцениваться отдельно, так как менеджер отделения не несет за них ответственность. [2]
Не контролируется полностью менеджером отделения, так как учитывает общие издержки. [3]
Например, вместо раздельного обучения выпускников университетов на курсах менеджеров отделений банк может создать специальный класс для нескольких сотрудников банка, недавно окончивших университет, и обучать их вместе, таким образом уменьшая средние издержки в расчете на каждого менеджера, повышающего квалификацию. Этот банк также мог бы распределить общие издержки содержания компьютерной системы, обслуживающей его отделения и банкоматы, между большим числом отделений и банкоматов, что также уменьшит банковские средние издержки, связанные с выдачей ссуд и оказанием других банковских услуг. Следовательно, когда банк увеличивает свой капитал и из небольшого банка превращается в банк среднего размера ( рис. 11 - 4), его долгосрочные средние общие издержки уменьшаются, в чем и проявляется эффект от масштаба. [4]
Долгосрочные планы подготавливаются руководством, вышестоящим по отношению к менеджерам отделений. [5]
План по прибыли - это база, на основе которой менеджер отделения разрабатывает годовой план действий. При этом оцениваются всевозможные альтернативы, и план модифицируется с учетом изменений. Бюджет по прибыли может дополнять бюджет затрат. Бюджеты по прибыли составляются в привязке к продукту, услуге, покупателю и региону. [6]
Другой распространенный случай применения подхода на основе центров прибыли касается менеджеров отделений, ответственных за принятие решений по качеству и ассортименту изготавливаемой продукции или услуг. При определении чистой прибыли центр формирования прибыли рассматривается как самостоятельная хозрасчетная организационная единица и считается, что менеджер в достаточной степени владеет внешней маркетинговой ситуацией. Прибыль может оцениваться с помощью показателей чистой прибыли, маржинальной прибыли, валовой прибыли, регулируемой прибыли и предельной прибыли. [7]
Важно оценивать деятельность сегментов, чтобы выявлять проблемные зоны, определять контролируемые и неконтролируемые со стороны менеджеров отделений факторы. К инструментам, которые позволяют выполнить оценки, относятся: центр дохода, центр затрат, центр прибыли, центр инвестирования. Необходимо понимать, как пользоваться этими инструментами, знать их достоинства и недостатки, выполнять расчеты, проводить анализ. [8]
Все эти проблемы разрешаются посредством введения: 1) определенных правил игры, запрещающих менеджерам действовать во вред организации в целом; например, это могут быть принципы определения внутренних ( трансфертных) цен; 2) дополнительных долгосрочных показателей оценки деятельности, позволяющих правильно мотивировать поведение менеджеров отделений. [9]
Модель реализации стратегии ( strategic implementation model) предусматривает разработку бюджетов для каждого операционного подразделения, которые должны способствовать воплощению в жизнь общей корпоративной стратегии. Поскольку бюджет отражает программное заявление компании ( так называемую миссию), важно, чтобы менеджеры отделений постоянно думали о том, как контролировать выполнение поставленных задач на протяжении года. [10]
Например, если в семинаре участвуют руководители секций и супервайзеры, не присоединяйте к ним менеджеров административных служб. Как показывает опыт, в данных обстоятельствах руководители секций, являющиеся самым низшим звеном в управленческой цепочке, не будут в присутствии менеджеров отделений участвовать в дискуссии, тем более по спорным вопросам. За исключением обучения чисто техническим дисциплинам, каждый курс должен включать смешанный состав слушателей из разных отделений. Это важно для разрушения барьеров между структурами организации и является главным требованием для тех видов деятельности, где имеются давние серьезные проблемы между поразделениями, службами. [11]
В конце первого года ( после завершения контракта) перед менеджером химического отдела стоит дилемма: 1) продлить контракт еще на год на тех же условиях и в те же объемах, а свободные денежные средства ( полученную за предыдущий год прибыль и сумму амортизационных отчислений, равную 1000 долл. Чтобы справиться с этой задачей, отделение должно взять в долгосрочную аренду ( лизинг) новое оборудование стоимостью 4000 долл. Каков будет выбор менеджера отделения, если его деятельность оценивается исключительно показателем рентабельности активов. Учтите, что рыночная ситуация не допускает других вариантов использования активов отделения, которые на начало второго года составляют 6750 долл. [12]
В последнее время в зарубежной экономической литературе ыного внимания уделяется конгломератам - к крупным многоотраслевым торгово-промышленным и финансовым комплексам, широко практикующим поглощение компаний разного профиля. Ключевая роль в конгломератах отводится менеджеру отделения. В связи с широкой децентрализацией управления отделениями в конгломератах много внимания уделяется системе контроля, важнейшим элементом которой является финансовый план, составляемый каждым отделением на основе оперативного плана. В конгломератах считается целесообразным решать на уровне отделений многие вопросы, которыми в концернах заняты центральные службы. Важное место в конгломератах отводится коммуникациям в управлении, т.е. контактам служащих компаний между собой и с руководством. [13]
Из такого понимания функций контроллера следует, что при выборе организационной структуры предприятия он должен заняться прежде всего созданием центров прибыли ( ЦП), которые представляют собой структурные единицы, использующие прибыль в качестве критерия результативности. Однако прибыль в качестве норматива деятельности руководителя ЦП должна быть определена не как часть балансовой прибыли всего предприятия, а как сумма покрытия II или III. Именно такой критерий позволяет делегировать предпринимательские полномочия менеджерам дивизиональных отделений, тем самым открывая для них путь, на котором чиновники высшего уровня становятся предпринимателями, самостоятельно принимающими решения и несущими за них ответственность. [14]
Менеджер отделения в общем случае не контролирует постоянные затраты, но контролирует переменные затраты. Некоторые постоянные затраты контролируются менеджером следующего относительно отделения уровня, в частности, он контролирует выплату дополнительного вознаграждения. Эти затраты должны оцениваться отдельно, так как менеджер отделения не несет за них ответственность. [15]