Cтраница 1
Менеджеры среднего уровня осуществляют детализацию планов, составленных высшими менеджерами, определяют потребности в ресурсах, осуществляют контроль за их наличием, согласовывают производственную программу между подразделениями, составляют графики и стандарты для оперативного управления. [1]
Первая причина состоит в том, что менеджеры нижнего и среднего уровня не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для проведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Как правило, они лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые места. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют инкрементные улучшения, а не реинжиниринг. [2]
В условиях линейной организационной структуры осуществляется прямая ( линейная) зависимость и ответственность от внешнего руководителя к менеджерам среднего уровня и далее к работникам организации. [3]
Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вложили в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реинжиниринга, но и препятствовать ему. [4]
Средний уровень управления обеспечивает разработку и реализацию оперативных планов, формирование и реализацию процедур внедрения принятых высшим руководством решений. Менеджеры среднего уровня управления имеют широкую свободу действий при реализации решений и планов, принятых высшим руководством. [5]
Опросник МОЛ может быть использован для определения потребностей в развитии у лидеров, находящихся на самом верху управленческой иерархии. Опросник ОУП рекомендовано использовать в целях создания обратной связи для менеджеров среднего уровня. [6]
В некоторых моделях управления качеством дефекты подразделяются на мелкие и крупные. Процесс управления качеством в рамках тактического менеджмента не признает этих различий: нет такого понятия, как немного некачественное изделие, и это один из принципов философии, который вы должны донести до всей своей команды, особенно до менеджеров подразделений и менеджеров среднего уровня. [7]
В отдельных организациях инновационные альтернативы ( в некоторых случаях и альтернативы обновления) относят к категории вариантов, о которых не стоит и думать. Однако инновационные альтернативы являются таковыми не потому, что в организациях о них никто не думал ( или не мог думать), а потому, что они противоречат явным или подразумеваемым правилам совершения выбора, которыми пользуются в организации. Менеджеры среднего уровня обычно исходят из предположения, что инновационные альтернативы всегда находятся за пределами возможностей их организации или рассматривают их как несовместимые с культурой организации или способом ведения бизнеса. Именно по этим причинам целесообразно уже на ранних этапах процесса принятия решений или разработки стратегий включать некоторые инновационные альтернативы в общий круг рассматриваемых вариантов. Инновационные альтернативы могут неожиданно для многих породить в организации новые направления мышления. Частично это происходит потому, что текущее состояние ( status quo) организации показывается совершенно в другом свете. Сторонники использования таких альтернатив исходят и из того, что такие варианты побуждают менеджеров предлагать, а затем и разрабатывать творческие решения, результатом которых станет появление новых продуктов прорывного характера и новых способов ведения бизнеса. [8]
Присмотритесь к тому, как сотрудники организации используют электронную почту. Он позволяет освободиться от лишней бумажной волокиты и гарантировать своевременное и в удобном формате получение информации, необходимой для работы. Если менеджеры среднего уровня и супервайзеры тратят ежедневно по 2 - 3 часа на получение и рассылку 80 - 90 сообщений, то, на мой взгляд, ситуация требует немедленного вмешательства. [9]
Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вложили в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реинжиниринга, но и препятствовать ему. [10]
Такую ситуацию можно рассматривать, как возможность для начальника данного менеджера развивать в нем навыки по подготовке кадров. Например, если менеджер среднего уровня не обеспечивает поддержку подчиненным ему менеджерам подразделений в принятии решений и налаживании всесторонних коммуникаций, можно поставить перед ним цель совершенствования навыков по принятию эффективных мер и обучать его этому. [11]
В ходе проведения организационных изменений неизбежно меняются сложившиеся между руководителями различных уровней отношения. Топ-менеджеры вынуждены больше заниматься вопросами формирования новых целей, постановкой общих задач преобразований и в связи с этим не могут в прежнем объеме уделять время старым управленческим функциям, в том числе ставить текущие задачи менеджерам среднего уровня и контролировать их выполнение. Следовательно, руководители среднего уровня должны взять на себя многие из тех функций, которые раньше не выполняли или выполняли совместно со своими начальниками. Таким образом, происходит перераспределение функций между руководителями высшего и среднего уровней в сторону повышения самостоятельности и ответственности последних за принимаемые решения и результаты деятельности. [12]
Для решения каждой задачи необходимо иметь совокупность знаний, умений и профессионально важных качеств личности, что и составляет отдельную управленческую компетенцию. Основную часть производственной деятельности, конечно, занимают типовые задачи. Поэтому им соответствуют компетенции первого уровня. Специальным задачам соответствуют компетенции второго уровня. Такой подход позволяет, по нашим оценкам, у менеджеров нижнего уровня выделять от 21 до 27 компетенций, у менеджеров среднего уровня - 24 - 29 компетенций, у топ-менеджеров - 30 - 35 компетенций. При этом от 60 % ( у топ-менеджеров) до 85 % ( у менеджеров нижнего уровня) этих компетенций относятся к первому уровню. [13]
Примером менеджера низшего уровня может служить руководитель производственной линии - координатор, мастер, бригадир, начальник участка. Эта группа менеджеров руководит деятельностью ограниченного числа людей, работает непосредственно с исполнителями и несет полную ответственность за их действия. В обязанности членов группы входит организация и координация труда подчиненных, обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий, контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием ресурсов, соблюдением дисциплины. На этом уровне менеджеры обладают достаточной квалификацией как для наблюдения за деятельностью подчиненных, так и для выполнения самой работы. Они способны в зависимости от ситуации выступать в качестве инструктора или в качестве работника, поддерживая плавную работу системы. Менеджеры этого уровня управления отчитываются перед менеджерами среднего уровня. [14]