Cтраница 1
Операционный менеджер разрабатывает план производства участка на следующий год, и ему необходимо определить планируемый объем выпуска продукции. [1]
Операционные менеджеры могут выбрать структуру оперирующей системы в процессе ее проектирования либо изменить уже имеющуюся структуру в процессе ее функционирования. [2]
Операционные менеджеры редко используют бюджет наличности в качестве надежного прогнозного инструмента. Он находит свое основное применение у финансовых менеджеров в управлении денежными средствами. [3]
Операционный менеджер, разрабатывая план производства участка на следующий год, должен определить планируемый объем выпуска продукции. [4]
Именно этому операционный менеджер может уделять основное внимание без особого риска невыполнения требований заказчика. [5]
Целью работы операционного менеджера является максимально эффективное удовлетворение запросов потребителей. За этим скрывается поставка товаров или услуг в нужных количествах и в нужное время с максимальным использованием имеющихся ресурсов. Таким образом, его задачей является достижение баланса между загрузкой производственных мощностей и спросом. Эта задача не столь проста, как кажется на первый взгляд, хотя бы потому, что спрос обычно носит непрогнозируемый характер, а гибкость оборудования далеко не так велика, как хотелось бы. [6]
Для большинства операционных менеджеров отчет о прибылях и убытках компании представляет больший интерес, чем баланс. Отчет о прибылях и убытках позволяет оценить доход. [7]
Слишком часто решения операционных менеджеров в такой ситуации оказываются совершенно реактивными. Они пытаются удовлетворить запросы маркетинга - как правило, противоречащие друг другу - с помощью имеющихся мощностей. Изменения происходят либо по указанию сверху, либо частично по мере появления фондов, либо как следствие выводов консультантов, но обычно без связного плана и реальной заинтересованности. В результате появляется нечто работающее, но не очень хорошо, и организация продолжает оставаться крайне уязвимой для конкурентов. [8]
Сфера услуг ставит перед операционным менеджером целый ряд проблем, которые либо слишком сложно решаются, либо несущественны в случае производственной деятельности. Большинство проблем связано с присутствием в процессе самого покупателя. Менеджеры, занятые в производстве, предпочитают не допускать покупателей в свои святая святых, поскольку это позволяет им управлять производственной деятельностью более эффективно и, кроме того, дает возможность скрыть кое-какие огрехи. Менеджер в сфере услуг не может сделать ни того, ни другого. [9]
G помощью рассмотренных выше методов операционный менеджер моделирует различные варианты организации работ ОППЛ и выбирает из них лучший на его взгляд. [10]
Финансовые менеджеры работают совместно с операционными менеджерами и изучают работы, проблемы и запросы производства. Операционный менеджер вовлекает финансового менеджера в обсуждение содержания и характеристик работы своего подразделения или центра ответственности. [11]
Проекты непредсказуемы уже по своей природе, так что если операционный менеджер может ожидать от серийного или массового производства работы по плану, менеджер проекта должен ждать, что план будет нарушен. Контроль проекта состоит в как можно более раннем получении информации о возникающих проблемах и задержках, а также в немедленном изучении их влияния на выполнение работ. В качестве мгновенного индикатора общих сложностей с реализацией проекта обычно используют все тот же график Ган-тта. Раз в день или раз в неделю выполненные работы фиксируются на графике. Все работы, находящиеся левее текущей даты и не отмеченные как выполненные, представляют собой опоздания. Причины опоздания обязательно нужно расследовать, даже если еще остается резерв времени, и, что еще важнее, необходимо делать выводы о выполнении последующих работ и проекта в целом. [12]
Новые или заново пересмотренные политика и процедуры обеспечивают ориентиры для операционных менеджеров, бригадиров и рядовых работников в том, что относится к методам выполнения работ и поведению, которого от них ждут, а это сообщает действиям определенную стабильность, надежность и постоянство, необходимые для реализации стратегии и повседневного руководства предприятием. [13]
Эта концепция эффективности операций иллюстрирует многогранность задач, стоящих перед операционными менеджерами. Некоторые из этих задач противоречат друг другу. [14]
Планирование прибыли - это результат работы команды, в которую входят операционные менеджеры и менеджеры подразделений. Так, например, должны быть скоординированы усилия менеджера по продажам, мастеров и начальников цехов на производстве, менеджера по закупкам, директора по инженерным разработкам и контролера качества, так как между ними существует взаимодействие. [15]