Отдельный менеджер

Cтраница 1

Отдельные менеджеры положительно относятся к изменению. [1]

Управленческие решения отдельных менеджеров по сбыту не синхронизированы с потребностями в регулировании деятельности предприятия в целом. Для того чтобы более надежно обеспечить безубыточность предприятия в целом, необходимо использовать общефирменные суммы покрытия. [2]

Тем более важно изложить их четко, а затем приписать отдельным менеджерам, которые будут отвечать за решение. [3]

При этом вовсе не предполагается, что все указанные факторы находятся под контролем отдельных менеджеров, однако крупные компании или их объединения, как правило, в состоянии осуществлять такой контроль. Однако некоторые факторы все же выпадают из сферы влияния отдельных корпораций. [4]

Информация собирается главным образом для учета объема продаж или определения затрат и не связана с потребностями отдельных менеджеров, деятельность которых дает доход или требует расходов. [5]

Основу организационного обеспечения инвестиционного менеджмента составляет формируемая на предприятии структура управления его инвестиционной деятельностью, элементами которой являются отдельные менеджеры, службы, отделы и другие организационные подразделения аппарата управления. Так как система инвестиционного менеджмента является составной частью общей системы управления предприятием, структура управления его инвестиционной деятельностью должна быть интегрирована с общей организационной структурой управления. Такое интегрирование позволяет снизить общий уровень управленческих затрат, обеспечить координацию действий системы инвестиционного менеджмента с другими управляющими системами предприятия, повысить комплексность и эффективность контроля реализации принятых решений. [6]

Детальный анализ отклонений позволяет вскрыть многие проблемы управления фирмой, усилить контроль над работой наиболее сложных участков производства и определить меру ответственности отдельных менеджеров за результаты деятельности подразделений. Хотя такой подход часто приносит пользу, существует риск переоценки степени ответственности некоторых менеджеров за отклонения от бюджета. Предположим, что менеджер по закупкам компании АМС Ltd. Указанные отклонения часто бывают взаимозависимыми. Приобретение более дешевых, чем предусмотрено нормативом, материалов ( создающее благоприятное отклонению по цене) может привести, если эти материалы окажутся низкокачественными, к увеличению объемов их потребления, что станет причиной неблагоприятного отклонения по количеству использования. Если ответственность за отклонения результатов работы от плановых показателей в фирме возложена персонально на нескольких руководителей подразделений, это приведет к тому, что каждый менеджер будет стремиться к оптимизации показателей, относящихся к зоне его личной ответственности. Улучшение одних показателей может неблагоприятно отразиться на показателях зоны ответственности других менеджеров и / или на показателях организации в целом. Так, если менеджер по закупкам будет покупать материалы по ценам ниже бюджетных ( в целях оптимизации отклонения по цене), это может повлечь за собой неблагоприятное отклонение по количеству потребления материалов. [7]

Координация через географически распределенные места в определенной степени снимает трудности организационного характера ( в том числе языковые и культурные различия), облегчает согласование инициатив отдельных менеджеров и дочерних структур с центральной штаб-квартирой. Причем одни формы координации ( распределение ответственности по производству компонентов в разных местах) требуют меньшего взаимодействия, чем другие. [8]

Управленческий учет и контроль по центрам ответственности обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах центров ответственности и нацелен на оценку деятельности отдельных менеджеров и подразделений. [9]

Функции менеджмента при системном подходе. [10]

Общие, социально-психологические и технологические функции, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров. Несмотря на наличие коренных различий в трактовке самого понятия менеджмент, в определении термина функции менеджмента и их состава, разделение целостного управленческого процесса на функции объективно является необходимым условием установления формальной структуры и разработки рациональной поведенческой концепции менеджмента в любой организации. [11]

Управленческий учет включает в себя изучение таких важных проблем, как анализ поведения различных видов затрат, их влияние на величину финансового результата, системы учета затрат и калькулирования себестоимости в различных типах производственных процессов, планирование на длительный период и на предстоящий будущий год ( сметное планирование, бюджетирование), внедрение системы нормативных затрат и анализ отклонений фактических данных от их нормативных или бюджетных значений, использование данных анализа при оценке исполнения бюджетов, эффективности работы отдельных менеджеров и управления в целом. [12]

Отдельные менеджеры считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось под рукой, и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. [13]

Отдельные менеджеры подразделений могут не обращать внимание на другие подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов. [14]

Критика системы управления марками - ее конфликтность, высокая стоимость и узкая специализация, а также требования, предъявляемые к компаниям-производителям со стороны торговли, вынуждают последних рассматривать управление товарными категориями как альтернативный путь развития. Место отдельных менеджеров по маркам занимают бригады по управлению несколькими марками, в которые привлекаются специалисты по рекламе, продвижению, расширению ассортимента, разработке упаковки, которые адаптируют маркетинговые комплексы к каждой конкретной категории товара, занимаются коммерческим планированием производства и продвижением товаров, охватывая при этом всю сеть соответствующих магазинов. В результате управление осуществляется не на уровне отдельной марки, а на уровне портфеля марок. Таким образом, уменьшается возможность возникновения конфликтных ситуаций, сокращается количество уровней управления, снижаются затраты и клиенты ( или по крайней мере сама торговля) находятся в центре внимания. [15]

Страницы: 1 2 3