Стержневая компетенция

Cтраница 1

Стержневые компетенции должны служить общему благу крупной организации. Данное положение распространяется и на стратегические альянсы компаний, совместно использующих знания и опыт, накопленные членами корпорации. Необходимость ускорения инновационного процесса, скорость изменения рынков и технологий, а также высокие затраты на разработку новых товаров и рынков вынуждают компании обмениваться основными компетенциями. В настоящее время резко увеличивается объем совместно проводимых исследований, лицензирования товаров, растет число соглашений о партнерстве и совместных предприятиях. [1]

Стержневые компетенции в области специализации фирмы обеспечивают основу для инновационной деятельности и открывают доступ к широкому разнообразию новых товаров и рынков. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость компании, - это основные деловые способности в стержневых областях деятельности. [2]

Стержневые компетенции организации - это уникальные навыки и мастерство ее сотрудников, которые позволяют приобрести и сохранять устойчивые конкурентные преимущества. [3]

В чем состоят стержневые компетенции Roadway Express. Какие возможности Roadway подчеркивает реклама. [4]

Верность избранной стратегии, стержневые компетенции и конкурентные преимущества компании определяются профессионализмом, инициативой и преданностью делу ее сотрудников. Именно они создают ценности и являются наиболее значимыми активами компании. Необходимо относиться к работникам как к активам с возрастающей стоимостью, поскольку их ценность по мере приобретения сотрудниками необходимых навыков и опыта возрастает. К сожалению, многие западные компании рассматривают сотрудников скорее как один из факторов издержек, а не активов. Политика в области управления персоналом больше основана на принуждении и контроле, чем на доверии и предоставлении возможностей работникам проявить себя. Руководители компаний до сих пор находятся под влиянием дискредитировавшей себя теории научного менеджмента: работники и менеджеры обязаны точно следовать должностным инструкциям, устанавливающим узкий круг их обязанностей, находятся под постоянным контролем, соблюдают принятую иерархию, правила и нормы. В большинстве фирм менеджеры и сотрудники чувствуют себя чужими, не имеют каких-либо гарантий и защиты, неохотно выступают с инициативами. [5]

Многие компании ошибочно считают, что их стержневые компетенции заключаются в умении производить конечные товары и организовывать бизнес-единицы. [6]

К сожалению, необходимость создания и развития стержневых компетенций и создания на их основе новых ценностей разрушает организацию, состоящую из небольших самостоятельных подразделений. Бизнес-единицы в динамично развивающейся фирме строят работу на совместном использовании имеющихся знаний и опыта. Например, подразделения Honda, ответственные за производство автомобилей, мотоциклов, станков и подвесных лодочных моторов, опираются на общие профессиональные навыки разработки и проектирования, накопленные компанией. Бизнес-единицы, занимающиеся выпуском инновационной продукции, неизбежно будут развивать новые и комбинировать с ними уже имеющиеся компетенции. Жесткие организационные рамки подразделений ограничивают доступ сотрудников к информации и ее распространение. В этом случае организация частично утрачивает способности создавать новое. Следовательно, полностью самостоятельные бизнес-единицы не только нежелательны, но и невозможны. [7]

Концепция развития призвана подсказать менеджменту направления развития новых стержневых компетенций. Прахалад использовали известную матрицу И. [8]

Производитель уникальных товаров и услуг должен обладать соответствующими стержневыми компетенциями, специализированными, не поддающимися копированию навыками. В формировании стержневых компетенций компании, которые состоят из знаний и установившейся практики, созданных на основе устоявшихся отношений сотрудников компании, поставщиков, покупателей и остальных компаний, вовлеченных в эту же деятельность, обычно участвуют несколько поколений работников. Стрежневые компетенции, деловые способности или организационная архитектура позволяют компании гибко реагировать на изменение среды, осуществляя быстрый обмен информацией. [9]

Прежде чем рассматривать саму возможность заключения союза, компания должна оценить свои стержневые компетенции. Затем необходимо найти партнера, который способен предоставить фирме недостающие производственные мощности, доступ на новые рынки или помочь овладеть новыми деловыми навыками. [10]

Большие блага создаются, если фирма способна постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки, стержневые компетенции в конкретной области, позволяющие более эффективно, в сравнении с конкурентами, управлять основными процессами. [11]

Задача высшего руководства компании - определение рыночных возможностей, которые прежде всего зависят от стержневых компетенций фирмы и представлений о развитии рынков, от того, какие способности обеспечат ей лидирующее положение на рынке. Например, компания Coca-Cola считала, что самое главное - обеспечение сбыта продукции под девизом: Coke - каждому потребителю. [12]

Определение стержневых компетенций компании. [13]

Имеются в виду возможности ввода новых товаров на уже имеющиеся у компании рынки, которые могут быть созданы путем юлее эффективного использования стержневых компетенций, когда одна бизнес-единица компании делится своими навыками и умениями с другой. [14]

Настойчивость в реализации стратегии - это общее видение, идея, которая живет не один год, а десяток и более лет и уходит в далекое будущее. Стержневые компетенции и инфраструктуру, требуемые для того, чтобы стать лучшими, нельзя приобрести или создать за один день, а после того, как они появились, их необходимо постоянно адаптировать к изменениям и совершенствовать. Трудность заключается в том, что немногие из людей способны сохранять энтузиазм и верность целям, которые будут достигнуты через десять-двадцать лет. Поэтому высшие менеджеры компании разрабатывают программу, которая включает последовательность этапов, рассчитанных на краткосрочную перспективу и в то же время способствующих достижению конечной цели. Прахалада, тридцатилетняя стратегия компании Komatsu, направленная на обгон Caterpillar, состояла из ряда задач, расписанных по конкретным годам. В программу входили задачи, связанные с внедрением новых моделей, выходом на новые рынки, снижением затрат и повышением качества. [15]

Страницы: 1 2 3 4